原标题：让跨部门协作顺畅起来
推进“强管理、重创新”，是贯彻落实国家、行业创新发展部署的必然要求，是破解山东烟草发展难题、夯实发展基层基础的关键所在。今年以来，省局（公司）系统将流程建设作为工作重点，结合实际情况开展了有益探索。为展现各单位对流程建设工作的思考和举措，本版特推出“智汇”栏目，将陆续对流程建设方面的相关问题进行探讨。——编者
一家公司由于一个订单没能及时交付，导致客户大额索赔。面对该订单出现的问题，各部门都有自己的理由：销售部说生产部门没能及时生产出产品，是导致客户索赔的重要原因；生产部说采购部没能及时供应元器件，是导致不能按时生产出产品的直接原因；采购部抱怨说销售部的订单太突然，而且经常修改，供应商根本无法及时交付元器件；销售部辩解说客户是上帝，我们也没有办法。
这种情况在生产企业比较普遍，我们能够看出，这家公司每个部门的职责都很清晰，也都有自己的工作流程，都会按照部门职能去履行职责，但是到了跨部门协作和流转的串联衔接上，却总是出现流程卡壳、运转不畅的情况，最终导致整个流程可操作性差、生产效率低下。究其原因，就是缺少系统的流程管理。
由此可见，流程管理对企业管理的顺畅、高效有着非常重要的作用。既然做好流程管理对企业意义重大，那么流程管理究竟是什么？做好流程管理对企业发展有哪些益处？我们应怎样做好流程管理呢？
嘉宾：
济南市局（公司）综合计划处处长 高中昌
青岛市局（公司）综合计划处副处长（兼精益办主任） 万国龙
潍坊市局（公司）综合计划科科长 张 宁
聊城市局（公司）综合计划科科长 杜茂文
临沂市局（公司）综合计划科副科长 高鹏程
什么是流程管理？流程管理包括哪些要素？
高中昌：说到流程管理，首先要从流程的概念讲起。流程是“工作流转的过程”的简称。通俗地讲，流程就是做事方法，包括做事的顺序和做事的内容，通常需要多个部门、多个岗位的参与和配合。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题。它更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标执行到位，而不考虑或者改变组织的决策。因此，流程不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。
清楚了流程的概念，流程管理就比较容易理解了。简单来说，流程管理就是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进，以更好地达到提升管理效率的目的。流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。
业界普遍认为，应当用6个基本要素来诠释流程：一组存在相互“关系”的“活动”，将“输入”转化成为对“客户”有“价值”的“输出”。如果要对流程进行管理，则还要包括为流程提供“资源”和进行适当“控制”。因此，我们就可以用这8个要素对流程管理进行诠释：流程管理就是为一组存在相互“关系”的“活动”提供其运转所需的“资源”，使其在受到适当“控制”的状态下，将“输入”转化成为对“客户”有“价值”的“输出”的管理工作。
张宁：流程管理就是把企业重要的业务或者管理的事物给予程序化、标准化、规范化。流程管理的目的性很强，就是通过流程，使工作怎样做才能效率高、效果好。
我们传统意义上的管理是科层管理或是职能管理，流程管理和传统的科层管理最大的区别是什么呢？是从自上而下的管理变成一种扁平化的管理。企业扁平化管理就像演奏交响乐，演奏者（员工）能与他们的指挥者（一把手）一起演奏，是因为大家共同使用着同一张乐谱。这张乐谱就是一个流程，所有人拿到它就知道该在何时干何事。企业扁平化管理就是每一个岗位拿到一张流程图，不管谁拿到流程图都知道自己该干什么、什么时候干、怎么干以及干到什么程度。
应该说，流程建设是流程管理的开端，它包括流程的建立和优化。没有流程建设，流程管理就是无源之水、无本之木，只有完善的流程体系，才能为流程管理打下坚实的基础。开展流程管理，带来的是管理效率或效益的提升，企业可以实现科学运转，员工能正确高效地工作。流程管理不是万能的，但没有流程管理是万万不能的。
为什么要进行流程管理？
杜茂文：目前，各地市局（公司）都已建立ISO9001质量管理、企业综合标准化、职业健康安全等管理体系，这些管理体系归属于不同的职能部门，形成一个个手册、制度规范，放在不同的文件夹里，难以落地，或多或少出现“两张皮”现象。而且，目前组织架构都是以科层制结构为主，各部门在工作目标和推进计划上各自为战，容易造成“跨部门扯皮多、协同难、落实难”的局面。
而流程管理是企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化、持续改进的管理过程，是与企业战略目标高度一致，根据市场需求不断梳理和优化流程、相关组织、信息系统的过程。
在流程建设中，好的流程是以客户需求和企业业务绩效为关注焦点，建立业务过程的步骤和顺序。流程的这种拉动式设计，可以更好地解决“体系不落地”的问题。各流程之间相互配合、无缝衔接，提高组织协同力，可以很好地解决“部门之间协同性差”的问题，提高工作质量。
高中昌：流程管理能够获得诸多企业的高度认同，其重要性和必要性不言而喻。
企业的经营管理工作需要流程管理。进行流程管理的主要目的是以制度为保障，让管理更高效。管理是一项系统工程，只有将企业各项管理实务规范化、程序化，才能整合部门职能、有效利用资源，才能让决策层潜心顶层设计、统筹规划，让管理层不再上下为难，让执行层做事有章可循、简单高效。推行流程管理能够规范业务操作行为，增强员工执行力，提高企业经营绩效和核心竞争力。
企业的成本风险管控需要流程管理。进行流程管理的重要意义是让员工职业化、让企业自动化。职业化是现代企业的一个重要标志，通过流程管理让各项工作标准化、自动化，让所有员工都按照操作流程工作。优秀的流程管理能够实现文化传承、知识积淀，可以帮助企业降低员工离职风险、减少企业人力成本，通过有效分权，还可以减少个人判断失误的影响。推行流程管理能够使人岗匹配、权责对等，防控风险、减少浪费，提高效率、提升效益。
具体到地市级烟草商业企业来讲，推行流程管理是破解当前标准体系建设落地难的迫切需要，是破解当前基层基础发展不平衡的迫切需要，是助推企业突破发展瓶颈实现转型升级的迫切需要。
高鹏程：海尔、华为等国际知名企业都较早地实现了流程管理，都是从流程再造获得生机与发展，它们成功的经验告诉我们，流程管理对企业提升效率，增强竞争力具有很大的推动作用。
流程管理是解决企业内部部门之间协调问题的有效方式，能够打破不同部门之间的藩篱，提高企业的组织协同性。流程管理让所有员工明白：企业的所有事务分别是干什么、谁来干、怎么干、干到什么样的程度。明确的目标可以给团队带来强大的压力和动力，激发员工的激情和热情；清晰的职责可以消除部门壁垒和职务空白地带，提高企业整体运行效率；规范的标准可以让员工快速上手，保证流程运行的稳定性；过程控制可以降低风险，更严格地保证目标实现。简单说就是“流程对了，人就对了，事就成了”。
好的流程应该具备哪些特点？
万国龙：流程，简单地说就是“工作流转的过程”。而工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。什么样的流程能称为好的流程呢？
按照“结果导向”来说，我认为，能实现增值的流程就是好流程；如果按照“过程导向”来说，好的流程，应该从内外两个方面进行判断。内在方面，要遵循“战略导向、职责导向、协同导向、顾客导向和未来导向”五大原则；外在方面，从流程图的视角来看，要具备“简洁明了、符合逻辑、要素齐全、颗粒度适度、明确时限和承上启下”六个特点。
另外，流程建设也要遵守精益管理的“三现”原则，要来源于现场、现物和现实。也就是说，好的流程是从“现场版”一步步的建立流程，不是抽象和虚化的流程。青岛市局（公司）去年“全员写流程”一期工程，开展了“三大员”（客户经理、稽查员、烟叶技术员）工作手册编写工作，我们组织机关职能部门与基层单位的业务操作人员重新对客户经理、稽查员、烟叶技术员的工作流程进行了梳理，编制了《“三员”工作手册》，并面向操作和职能部门多个层面征求了意见，经过多轮评审、优化，又经过专题培训、补充完善，现在进入试运行阶段。目前，《手册》将部门内部的垂直流程进行了横向贯通，成为跨部门的横向流程，正是因为《手册》的编制过程中与“现场版”的高度贴合，才实现了流程的真用、实用、管用，真正成为一线操作人员的工作标准和操作规范。
高鹏程：好的流程应具备规划科学、目标明确、过程可控、运行稳定的特点。
规划科学。好流程要有核心的指导原则。对于流程中没有规定的事情，大家可以参考流程的基本原则来做事，而不是等待。流程的指导原则是正向流程和例外流程的设计基础，是对没有规定的工作的处理原则，是有限制度对无限环境的影响机制。科学规划要求在核心原则的指导下，对不同的情况科学规划不同的处理方式和方法，最大限度地输出价值，实现目标。
目标明确。好流程要有明确的目标。这个目标可以是一次满意的客户服务，可以是一次及时的产品送达。目标体现了流程的问题导向，要通过流程解决问题，确保目标的实现。
过程可控。好流程不仅要包括完整的5W2H，明确做什么、谁来做、为什么做、什么时间做、在哪里做、怎么做、做到什么程度，还要确保过程可控。过程控制不是对所有的环节进行监测和控制，而是根据“二八法则”对流程中的关键环节（风险控制点和关键控制点）进行有效管控，确保流程目标的顺利实现。
运行稳定。好流程是长期经验的积累和优秀工作方法的沉淀。它是经过长期实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作步骤，在多次运行过程中的结果具有相对的稳定性，能够让不同的人在不同的时间、不同的地点做相同的事，得到相同的结果。
流程建设过程 应包括哪些具体步骤？
张宁：通过潍坊市局（公司）近年来对流程建设的探讨，我认为可分七步。
一是策划准备。管理层确定流程建设的范围、结构、原则和方向，建立领导机构和工作机构，并明确工作职责和各阶段的工作内容及时间要求。二是学习培训。通过集中培训、分组学习等形式，组织全体员工参与流程建设的培训和学习，使其理解和掌握流程建设的要求。三是管理诊断。了解管理层、各职能部门负责人和相关工作人员对企业管理的意见和建议，收集企业现有规章制度和执行相关法律法规、国标行标等相关文件，理清部门工作职责，研究、分析企业管理现状，查找存在的问题，确定需提升或改进的领域、环节。四是流程设计。根据相关方要求，结合企业战略规划和管理诊断结果，明确企业管理目标，结合实际，确定企业的管理体系架构，确定流程文件架构。同时，提供必要的人力资源、设备设施、工作环境、信息支撑等资源保障。五是流程建立。开展文件编写培训，使员工掌握编写工作流程的要领和方法。每个部门根据工作任务和内容，组织部门全体员工参与梳理工作流程，按照评审程序对流程文件进行评审，评审后采取适当的形式发布。六是流程运行。组织员工学习、理解流程文件，并予以考核、评价。员工应按照流程文件要求开展工作，并做好工作记录。收集流程运行的相关信息，及时发现存在的问题，采取措施予以修改完善，确保流程持续优化。七是流程评价。按覆盖程度、描述程度、认知程度、执行程度和信息化程度的要求进行，采取考核、内审、外审的方式进行评价。
万国龙：流程建设的组织过程可以分为两种情况：一种是“从无到有”，例如，企业新建或者企业业务拓展到了一个新的领域，要从空白开始新建一套流程；另一种是“从有到优”，就是企业在已有流程的基础上，对现有流程进行梳理优化，对流程中存在的问题进行识别、改进。
第一种情况下，流程建设一般分为流程识别、流程建立、流程评估和持续优化四个步骤。将其细化后可得九项具体措施，主要是：成立组织机构、氛围营造、理念导入、企业管理现状调研、流程体系框架设计、流程管理制度设计、流程评估和审批、宣传与培训、流程试运行和持续优化、完善。
对于烟草商业企业来说，受行业特殊政策限制，企业战略和业务范围相对稳定，价值链级的端到端的流程已经存在，业务域级的流程也相对固定，大多数时候我们的流程建设工作并不需要新建一整套流程，流程建设对于我们更重要的是结合企业年度或中期目标调整，对现有流程进行梳理和优化，属于“从有到优”的流程建设步骤。这主要分为流程梳理、流程检查、流程优化和流程固化四个步骤。
但是，无论哪种情况，流程建设都没有大的本质区别，工作过程都是对流程不断梳理、检查、优化、提升的过程，都是循环往复、螺旋上升的PDCA改善过程，最终目的是为了实现流程的增值与高效。
杜茂文：流程建设应包括流程的梳理优化、执行、和监督检查三个环节。
梳理优化环节。本环节又可以分为三个阶段：一是流程的分析与诊断。立足企业实际，科学评估业务活动现状与核心业务，打破部门界限，识别企业的核心业务流程，界定各流程关系、衔接方式和接口，建立流程“再造”的大体框架。二是业务流程的“再造”。针对确定的流程框架，引入精益理念，找准影响效率、质量、成本的关键环节和关键节点，采取“谁用谁写、多人参与”的原则，对工作进行提炼、调整和整合，确保绘制出最优流程，实现业务流程的无缝对接和闭环管理。三是流程评审。评审重点分别是流程整体是否清晰顺畅、节点划分和标准描述是否全面准确、风险点是否控制到位、流程间的衔接是否顺畅等内容，使流程具备较高的指导意义。
执行环节。流程发布后，流程使用部门在严格按流程进行日常工作处理外，还要将流程执行中出现的问题及需要协调事项及时同流程管理部门沟通，以确保流程的有效性和增值性。
监督检查环节。流程实施一段时间后，流程管理部门要结合内部审核、绩效考核、综合管理标准化自查等工作对流程的可行性、有效性和顾客满意度进行调查，并对发现的问题及时进行分析，查出症结所在，落实责任，实时进行流程优化，杜绝“两张皮”现象。