一、我们要重业务流程，去制度化

制度只是个框框，用来框住职责和权限，用来管人还有一点儿用，但用来管事，真心是作用有限。

实际业务中，制度往往被束之高阁，甚至从出台那一天起，除了拟定制度的人之外，没人仔细地看过它。

所以，用制度来管人，显得十分苍白无力，

原因很简单：大家都听领导的，领导怎么安排就怎么干，而不是制度要求怎么干才怎么干。

而业务流程在做事时，十分有效。

它会把所有的业务都设计成一个个业务流程，一个节点需要的人、时间、资源、成果全部划入其中，一环扣一环，有很强的执行力。

二、内部控制中，只需有“业务流”就够了吗？

业务流程是以“成果”为导向，以“业务”为核心，来驱动人们做事，像流水线一样，一步一步完成作业，比之制度更具体、更可行、也更加有效。

但是，它缺失了一点儿：管人！

如果你的业务流程十分成熟，人力资源十分完善，那么，单单有业务流程就足够了。

但是，如果遇到新业务，遇到例外，遇到意外，遇到新人和新环境，或需要创新，这就需要有超出流程设计的机动性、有机性和弹性。

而有机性就需要人来做。

仅靠制度中约定的权责足够吗？远远不够，而且缺乏执行力；仅靠业务流程自身驱动也不足。

这时，就需要抓住一个核心，一个影响机动性的核心：指挥链！

三、什么是指挥链？

指挥链是一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。

它回答了：“我对谁负责？”、“出了新问题找谁？”、“需要协调或额外需求了找谁？”等问题。

简单说：一环一环的指挥节点构建成了整个指挥链！

其中的一环就是“你听谁的，谁给你下命令”。

在任意一个环中，都会涉及到三方：授权人、指挥人、被指挥人。

授权人：可以是老板，可以是上级的上级，也可以是董事会，也可以是公司章程；

指挥人：在某一环中，处于主导地位的人，也是下命令之人。

被指挥人：接受指令并执行的人。

四、为什么指挥链才是内控失效的罪魁祸首？

内控失效的最大原因：上有政策，下有对策，有时是好心办坏事！

“政令不通”只是内控失效的表现形式。

而政令通不通？受指挥链控制。

指挥链会引起哪些问题呢？具体如下：

1.指挥链的连续性缺失

正常情况下，在一个组织内，无论内控制度完善不完善，都会有一套连续性的指挥链。

但是，组织内外环境都是不断变化的，比如：人员变动，越级管理、区域跨度等。

比如：中层某领导走了，新人没来，他所在的指挥链中的那一环，就缺失了。

或者：老板或上上级直接插手下边某事，造成原来处于指挥权地位的人丧失了指挥权，暂时形成了一条新的指挥链，老板-原被指挥人。

但是，因为老板不可能参与到细节中，只是偶尔的指挥，就会出现指挥链断层。

或者，在基层遇到“关系户”，如老板亲戚、朋友处于中间指挥位置，他们有“特权”，不听从上级的指挥，造成实质上的指挥链断裂。

或者，你去了非洲为公司开拓业务，电话通信长年不通，这如同古代出兵打仗，一去就是好几年，连自己国家没了都还不知道。

2.完整性不足

在某项业务中，某件事中，没有确定指挥权，没有上下链条。

常见于临时团队、临时小组、突击小队、社团等。

日常业务中，也会出现一部分“外包”业务，比如：你的营销业务、你的设计业务，全部外包，外包的情况都是以“合同”为基础的。

你根本没有指挥权。

比如：在地产行业，很多甲方直接跳过监理、跳过合同条款约束，直接插手施工单位的内部管理或施工现场管理，这其实就是一种延长指挥链的现象，这并非不可理解。

但，这也只能延伸部分指挥链，并不是全部。

正常情况下，当你需要及时、快速的变化时，指挥链往往达不到外包业务中。

不仅仅是外包业务，还有一些“内包”业务，比如：拿提成工资的岗位（或单独的研发团队等）。

他们往往以“提成”为核心，不太关注指令。

3.放大效应

指挥链中下达的指令，通常是由上往下传递信息。

在某一环节中，指挥人有主导地位的权力，他们经常会把自己的权力放大。

通过是滥用职权。

比如：

让手下办理组织业务之外的事，帮办私事之类的，

超出自身权限的业务：挪用资金，以权牟私。

形象工程：上级领导来视察，点出某地方需要改进时，就借机大做文章。

最明显的是八九十年代，农民交“公粮”，国家只要一亩100斤，但到达地方时，一亩地得交四五百斤。

4.缩小效应

国家中，最常见的是一些“惠民”政策或权力下放政策，利益或信息会被指挥链的中间环节一层层地剥夺。

组织中，最常见的是一些“权力下放”政策，被中间层剥夺。

比如：某环节中拥有指挥权的人，想要掌控权，就需要掌控下属的一举一动，确保自己的权力得到巩固。

比如：公司要求6点下班，作为部门领导非要求本部门9点下班。

比如：企业给营销业务员授权一定的优惠发放，但营销部负责人却要求必须经他同意。

等等。

5.信息传递错误

信息错误，有客观因素，也有主观因素。

比如：公司要团建，要求所有部门成员都要购买一顶红色遮阳帽。

但是，领导是色盲，给下属购买了一顶顶绿帽子！

主观因素造成的信息错误，一般都有舞弊嫌疑。

比如：故意歪曲传递老板意见，让某单位中标，从中牟利。

四、业务流程与指挥链的关系

本人认为：“业务流程”和“指挥链”是企业内部控制的两大基石。

这两项做好了，内部控制的有效性就会大大提高。

区别：

业务流程管事：规范和高效地处理成熟业务和标准化业务。当然，不成熟业务也可以设计成具有弹性的标准化程序，成熟度并不是绝对的，而是相对的。

指挥链管人：主要负责不成熟业务，负责例外事项，负责创新业务，处于指挥权的人要将精力放到这些“例外”情况之上，而不是对规范化的业务指手划脚。

管理者对规范化业务指手划脚，是企业管理资源的最大浪费！

五、内审的一个舞弊审计视角

管理模式中，我国传统文化注重人治，而现代企业注重法治。

在我国，所谓的现代化企业管理，本质上是“人治”和“法治”的集合体。

这造成企业管理过程中出现了一个畸形的问题：“表面一套，背地一套。”

这就是指挥链与职权级别背离，也与业务需求和组织目标背离。

所以，无论是开展审计、内控管理，还是开展风险评估和防控，只要抓住了实质上“指挥链”，就抓住了问题的本质。

这样，才不会“头痛医头，脚痛医脚”，只能提出一个无关痛痒的，不符合无效制度的小毛病。

六、理解指挥链的实质

我们想要整明白指挥链，一定要理清授权人、指挥人和被指挥人三者之间的关系和矛盾。

这三者之间不是单一指挥的关系，而是相互影响的。

指挥人除了自身歪曲信息外，还会影响授权人的决策，以获取更多权力。

被指挥人一般成员较多，当涉及与指挥人有共同利益时，会反向绑架指挥人，比如，一些团体舞弊事项。

另外，需要引起我们重视还有：指挥链不是单向的，不止是由上而下传递指令的，而是双向传递信息，也是双向影响，包括自下而上的执行信息和决策参考。

指挥链有时是单一链条，有时是分叉链条的！

比如，同一岗位受到双重管理，这在指挥链中一定要弄清楚汇报对象和汇报内容的关系。

我们不能仅仅参照审批流程（双方都签字），在指挥链中，则要区分不同的指挥内容和链条分支！

结语

企业赖以生存的基础就是“管理效益”，把输入的人、财、物，转化为产品和收入的能力。

企业与企业之间的差异，也体现在“管理”上，内部控制就是最大的管理。

内部控制的核心只有两个：业务流、指挥链！

整好这两项，企业内部控制就不再难！

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